宋志平：五个策略让你的产品卖出好价格和好利润

　　在产品市场中，企业注重的是创造利润，而在长期资金市场中，企业关注的是创造价值。普通的经营者比较重视商品市场的利润，仅将长期资金市场视为融资的主要渠道；而有效的经营者不光重视商品市场的利润，更重视长期资金市场的价值。近年来随着长期资金市场的不断演化，过去那种为寻求规模效应和利润而把不同企业打包成一个大的产业集团进行上市的做法越来越行不通了，现在我们往往更重视企业的创新性和成长性，并认为只有成为细分领域的头部企业，长期资金市场才能给出合理的估值。有效的经营者不光要为股东创造利润，也要为股东创造市场价值，还要着眼于企业的健康、可持续经营。

　　企业的上上下下都要明白自己的目标到底是什么，从根本上理解提高质量、控制成本、增加效益、合理定价、品牌建设的重要性。特别是企业的“一把手”，他除了要做一个优秀的管理者，还应该将自己定位成一个经营者。因为企业的利润离开不开经营和管理，经营是开源，解决多赚钱的问题，而管理是节流，解决少花钱的问题。创造效益和价值，是经营者的使命。

　　作为市场的经营主体，企业要实现发展，归根结底要获取利润。利润是企业的第一目标，是基础。对企业的经营者来讲，企业有了利润，所有者才会增加投资，银行才会给企业贷款，企业才能低成本地扩张和发展，员工才能有更好的工作、学习环境与幸福的生活。因此，企业一定把创造利润作为生存与发展的基础。要提升公司利润，除减少相关成本外，合理定价也是关键所在。

　　我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得更好的企业，大家都和它对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提升个人的成本控制水平。这就像要控制体重的时候，每天称一称更容易减重成功。对标优化是对标管理的应用实施，这一管理方法由美国施乐公司于20世纪70年代末首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业一直在改进和获得竞争优势的重要管理方法之一。中国建材结合自己实践，把对标管理提炼为“对标优化”的工法，具体来说就是对外对标、对内优化。例如在水泥行业，中国建材坚持对标徐州海螺、拉法基豪瑞等优秀企业。

　　我近期调研过的华北石化是中国石油天然气集团有限公司（简称“中石油”）在京津冀地区最大的炼化企业，它的炼油加工能力为1000万吨/年。华北石化按照中华人民共和国国家发展和改革委员会“减油增化、减油增特”要求，围绕加工精细化、产品灵活化、功能多样化，谋划建设转变发展方式与经济转型系列配套项目，大力推进节能减排项目，降低企业能耗，实现绿色低碳发展。华北石化落实“四精（精确、精准、精密、精细）”管理要求，日常进行对标工作，全面推广班组核算管理系统，以装置、班组为核算单元，实时显示平稳率、合格率、能耗、物耗等技术指标，开展劳动竞赛，让提质增效目标具体落实到岗位和各岗位的操作员工，并通过透明的奖金分配充分激发员工的主观能动性，逐步优化各项指标。

　　企业是营利组织，经营理应追求利益最大化。成本是刚性的，而且靠成本削减所实现的边际收益是递减的，企业不可能无限减少相关成本，到了某些特定的程度再减少相关成本就会以牺牲质量为代价。企业应有稳定的价格，赚取合理的利润，从而持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。

　　赫尔曼·西蒙曾给全世界超过1万家企业制定价格，他在《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》一书中指出，企业在价格制定上不应是被动地适应，而应掌握定价主动权。企业如果失去了价格主动权，企业就变成了在汪洋大海里漂浮的一条船。大量企业实践证明，在丢市场占有率保价格和保市场占有率降价格这两种做法之间，采取低价竞争（保市场占有率降价格）的企业往往都倒闭了。一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，利润则可能下降60%。原因很简单，降价会遭到竞争者的反抗，大家纷纷降价，最终谁也保不住市场份额。

　　尤其在买方市场中，价格是影响企业利润的重要的条件，企业在竞争中要掌握价格主动权。价格设定有多种选择，每种选择都是企业经营者经营思想的体现。尽管企业在设定价格后依然很难预测能够卖出多少量、获得多少利，但是只要定价失误，就会给公司能够带来很大的损失。稻盛和夫将自己在京瓷、KDDI的经营实践中切身体悟的经营原理或原则归纳为十二项，也被称为“经营十二条”。其中，第六条就是“定价即经营”。有效的经营者认为，定价是企业领导者的职责，而不只是销售人员的事。

　　过去，我们大家都认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格是无能为力的。我们只可以做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是减少相关成本，提升产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利。

　　所谓量本利(VCP)，就是企业通过一系列分析产品数量(volume)、生产所带来的成本(cost)和销售利润(profit)三者之间的关系，确定以最低的成本生产出最多的产品，从而获取最大利润的经营方案。简单地说，企业通过放量销售降低单位固定成本，从而取得效益，也就是我们常讲的薄利多销。

　　实际上，企业不是价格的被动适应者，企业应该掌握定价的主动权，否则只能靠天吃饭，像万顷波涛中的一叶小舟一样，无法左右自己的命运。合理、稳定的价格，是绝大多数企业赢利的基础。做企业既要关注销量又要关注价格，两者有一定的矛盾，最理想的状态是量价平稳，做到价稳且份额不丢、量稳且价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。

　　中国建材在长期实践中，积极应对市场环境的不确定性，不断学习实践，探索出了几种有效的盈利方式。一是技术创新，制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来赢利；二是竞争策略，综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争战略全方面提升核心竞争力；三是价格策略，把合理、稳定的价格作为赢利的前提；四是商业模式，用不同于以往的方式，提高价值创造能力。

　　在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。举个例子，卖20万辆汽车比卖10万辆汽车的单位成本更低，因此就能获得更多的利润。但在过剩经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会占用大量的流动资金。于是，量本利就失效了。

　　面对量本利的失效，中国建材创造性地提出一种全新的盈利模式——价本利(PCP)。价本利模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合减少相关成本，实现企业的合理利润。

　　价本利的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。在一个过剩行业中，首先要聚焦于市场和价格。在价本利理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。像南方水泥这些年紧抓“稳价、拓量、降本、收款、压库”等关键工作，发挥区域市场引领作用，坚定推进供给侧结构性改革，坚决违规新增产能，积极地推进去产能工作，改善供求关系，稳定市场和价格。取得一定成效后，其他大企业也逐步加入主动开展行业自律的队伍中，根据各区域供需情况自发推动常态化理性自律生产。通过全行业一起努力，水泥市场行情报价逐年理性回升，全行业利润也得以快速增长。

　　有效的经营者主张优质优价，因为质量是有成本的。消费者到商场里买衬衫，通常不会和售货员说拿一件最便宜的，一般都是要找一件牌子还可以且做工也挺好的，这样的衬衫价格可能高一些，但穿了觉得心里踏实。其实，所有的产品都一样，我们做企业不能一味地降价、拼价格，被价格战这种错误的思维方法所禁锢，要转变为定价制胜的思维方式。

　　当然，面对不一样的行业出现的供大于求问题，处理方法的根本在于去产能，也就是我们常讲的供给侧结构性改革。比如，中国水泥行业每年约有35亿吨产能，只能卖出20.5亿吨，还有14.5亿吨的过剩产能，产能过剩已是不争的事实。对于去产能的号召，我们找到了一个好办法，就是错峰生产。过去水泥企业在冬季停产，但市场仍供过于求，所以现在每年有3～5个月的统一关停期，关停以后通过保留一定的产量，来稳定价格。我们总讲以销定产，销多少产多少是最合理的，但其实做不到。目前，中国建材实行自律减产，严格执行国家的相关政策。

　　价本利是从传统的量本利发展而来的，价本利并不是对量本利的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。在供大于求的背景下，价本利重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。价本利提升了企业的经营思想水平，过去管理企业讲求眼睛向内看，往往不考虑市场的整体需求，过分主张通过放量减少相关成本，而现在既要管内部工厂又要管外部市场。价本利追求的是稳定价格，不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。

　　推行价本利盈利模式，应从以下四个方面着手。第一，坚决错峰生产，除此之外，还应在行业内倡导以销定产，因为在买方市场中再增加产能已毫无意义。第二，降本增效，控制一切可控成本。第三，抓好营销，稳住价格。按照价格曲线图，认真研判产品价格的上限、下限，以及与之相匹配的生产所带来的成本、单位销售费用、单位管理费用等指标，使之成为指导市场营销、贯彻价本利理念的数据基础。第四，发扬“三不”“四千”精神，即“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”。“一把手”要深入市场一线，主动与别的企业协调，维护区域的供销平衡。

　　对企业来说，好的价格和利润从哪里来呢？我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润。反之亦然，只有好的价格与利润才能支撑好的技术、质量和服务。吉姆·柯林斯在《飞轮效应：从优秀到卓越的行动指南》一书中提出，工作间各业务模块的有机推动会使企业快速运转起来。其实，五优策略之间的关系正好像一个飞轮，也可以称为“五优飞轮”：优秀的技术带动了优质的产品和服务，优质的产品和服务又赢得了忠诚的客户，忠诚的客户可换来合理的价格，合理的价格又可带来丰厚的利润，而有了丰厚的利润又可投入研发，创新出更好的技术，形成一个完整的飞轮。只要五优飞轮转动起来，企业就会进入良性成长的状态。

　　“优技”是指企业的核心竞争力靠的是技术。中国建材有26家研究设计院，还有国家工程实验室，有3万多名研发技术人员，这在同属建材行业的世界500强企业中是绝无仅有的。这些年，中国建材在水泥、玻璃、新型建材等产品的工程技术和成套装备方面都走在了世界前列，从过去的跟跑到并跑再到领跑，中国建材的技术已进入建材行业的高端领域。

　　“优质”就是确定保证产品的质量和可靠性。在材料选用、设备制造、配套厂家、工程安装等各方面保证质量，宁可少赚一些钱也要把质量做好，也就是我常讲的做到质量过剩。

　　1993年，我做了北新建材的厂长没多久就罚了自己一个月的工资。为什么呢？因为北新建材生产的一种岩棉吸音板出口到韩国，韩国人收到货后发现其中一片板上有一个脚印，他们提出必须退货。北新建材的干部觉得一集装箱的产品，只有一片岩棉吸音板上有一个脚印，韩国人退货是小题大做，是在找麻烦。但是，我认为这是一次给大家开展质量教育的机会。我在会上提出，这是一件大事，这一个脚印不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在经营者的心上。

　　于是，我提议从我本人开始罚款，并逐级往下罚。我当时的月工资是500元，全部都被罚掉了。我回去告诉我爱人：“我这个月的工资没有了。”我爱人说：“为什么没有了呢？”我说：“因为一个脚印。”

　　正是本着“小题大做”抓质量的严谨态度，北新建材硬是把产品合格率提升到近乎百分之百。今天，北新建材的产品能做到全球第一，就是从那一个脚印开始的。如果面对质量上的问题，我们今天认为它只是一笔小买卖就“小事化了”，那么明天就会出现更大的纰漏。

　　“优服”就是做好售前、售中和售后的服务。例如，中国建材做的各大成套装备都要保投产，并手把手教会当地企业的技术人员和员工如何操作。中国建材也从事企业管理外包服务，并提供远程线上监控和各种备件，无论发展中国家还是发达国家的企业，都很喜欢用中国建材的技术和装备。

　　“优价”就是合理的价格。我不同意用杀价的方式来进行恶性竞争，而主张争取一个合理的价格和条件，给客户讲“质量上上、价格中上、服务至上”的道理，用质量、价格、服务来吸引客户。

　　“优利”就是用良好的经营赚取合理的利润。像在埃及建造的世界规模最大的水泥厂，共6条日产6000吨的生产线名实施工程人员，中国建材引入当地8家建筑公司做基建项目分包，仅这一项就比自己做节约了5亿元。做工程一定要算得下账，要有利润赚，有了利润才能有技术投入，有了利润才能留住一流的人才。